Leadership

Leadership ist Haltung, Denklogik, Selbstwahrnehmung, Umgang mit Widersprüchen. Leadership ist eine Frage des Mindsets!

Workers are responsible for only 15 % of the problems, the system for the other 85 %. The system is the responsibility of management.” 

(W. Edwards Deming, Professor, Autor, Management Consultant)

Leadership ist eine entscheidende Kompetenz zur Steuerung komplexer Systeme

Der Glaube an die Möglichkeit einer zielgerichteten Steuerung von Organisationen beherrscht bis heute die Führungstheorien. Zielvereinbarungen und die Messbarkeit von Zielen waren wichtige Parameter für die Führung von Menschen und Organisationen. Die hier eingetretene Ernüchterung hat viel mit den veränderten Umweltbedingungen zu tun, in denen Führung heute stattfindet.  Demografischer und Klimawandel, Globalisierung, Digitalisierung und Individualisierung lassen an dem etablierten Bild von Führung zweifeln. Unsere Welt ist komplexer und damit unvorhersehbar geworden.

Wenn wir die Vernetzungsdichte im einem System erhöhen, erhöhen wir gleichzeitig die Nichlinearität. Das führt zwangsläufig zur Explosion der Komplexität und Dynamik im System.

Wenn wir in einem System die Anzahl der Teilnehmer*innen erhöhen, steigt die Spontanaktivität des Systems und das erhöht die Wahrscheinlichkeit der Entstehung nichtlinearer Effekte (z.B. Aufschaukelung, Störanfälligkeit,Hypes).

 

Beispiel: IoT (Internet of Things) 

Wir können es als komplex bezeichnen. Es wird unserer zukünftigen Mobilität völlig neue Möglichkeiten eröffnen: autonomes Fahren, der Wegfall jeglicher Staus sowie massive Einsparungen von Energie. Wir sehen hier ein sehr positives Beispiel der Digitalisierung und akzeptieren die dazugehörige Komplexität dieser Technologie gerne. Bei genaueren Betrachten offenbaren sich aber auch Schattenseiten. Die Entwicklung erfordert eine intensive Vernetzung (online) von Aktivitäten, die vorher unabhängig von einander (offline) funktioniert hatten. Zusammen mit der gleichzeitig zunehmenden Komplexität der Verkehrssysteme ergibt das einen Zustand, der zu einer viel höheren Störanfälligkeit führt. 

Wo immer wir die Vernetzung erhöhen, entstehen solche Effekte und wir  erleben wir einen extremen Übergang in der Systemdynamik: Weg von der linearen Systemdynamik hin zur nicht-linearen Systemdynamik. Dies widerspricht der menschlichen Intuition, die steigende Komplexität mit mehr Kontrolle (Compliance) bewältigen zu wollen. Gefordert wäre aber das Gegenteil:

Je komplexer ein System, desto autonomer müssen dessen Teile sein, um das Gleichgewicht zu halten.

„Die Varietät des Steuerungssystems muss mindestens genauso groß sein wie die Varietät der auftretenden Störungen, damit es die Steuerung ausführen kann.“ 

(W. Ross Ashby, Das Gesetz der erforderlichen Varietät)

Was ist Leadership?

Leadership ist die Kunst des Führens: Motivieren, Inspirieren, Menschen und Organisationen gemeinsam in die Zukunft führen. Ein Leader ist immer Vorbild und führt mit Persönlichkeit. Ein Leader aktiviert die intrinsische Motivation, vermittelt eine attraktive Vision. Er ist eher Facilitator und Coach als allwissender Experte und Manager. Er hilft Menschen, ihr Potenzial auszuschöpfen, sich im System Unternehmen bestmöglich zu vernetzen, unternehmerisch zu denken und zu  handeln,  und einen Beitrag zur “Leistungsgemeinschaft Unternehmen” zu liefern.

Wozu Leadership?

  • Leadership fördert die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter*innen, eigenverantwortlich die Anforderungen von Kund*innen zu erfüllen.
  • Das Ziel von Leadership ist, alle Führungskräfte und Mitarbeiter*innen so zu qualifizieren, dass klassisches Management nicht mehr notwendig ist
  • Teams und Individuen in den Zustand der psychologischen Sicherheit zu versetzen und damit eine Kultur der Kreativität und Innovation zu fördern
  • Leadership schafft Rahmenbedingungen zur Nutzung kollektiver Intelligenz im System Unternehmen und geht weg von „the intelligent one“ hin zu „the intelligent many“
  • Leadership ermöglicht dem System „Organisation“ die selbständige Transformation auf das nächsthöhere Ordnungsmuster. Es geht also nicht mehr um die Grundsatzfrage: Wohin soll das System gesteuert werden, sondern wohin entwickelt sich die Eigendynamik des Systems?

9 Kernaussagen zu guter Führung

  • Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren
  • Sich selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell
  • Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitliche eine Absage erteilt
  • Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung
  • Coaching ist ein unverzichtbares Führungswerkzeug
  • Motivation entsteht aus Selbstbestimmung und Wertschätzung
  • Gesellschaftlich relevante Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit
  • Führungskräfte wünschen sich einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur
  • Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel

Kompetenzen eines Agile Leaders

Bescheidenheit
Die Fähigkeit als Führungskraft Feedback anzunehmen. Anzuerkennen, dass andere mehr wissen. Diese Haltung ist für einen Agile Leader Voraussetzung, um von anderen zu lernen und eine Kultur zu schaffen, in der die Potenziale, die Ideen und das Wissen aller Mitarbeiter*innen genutzt werden.

Anpassungsfähigkeit
Agile Führungskräfte passen ihr Vorgehen permanent an, wenn neue Informationen dies erforderlich machen. Sie arbeiten iterativ und gehen Schritt für Schritt vor. Sie treiben Innovationen voran und reagieren schnell auf neue Chancen. Anpassungsfähigkeit bedeutet für agile Führungskräfte das Fördern von Ausprobieren, Experimentieren, Reflektieren.

Visionäres Denken und Handeln
Visionäre Führungskräfte haben eine klare Idee für die langfristige Ausrichtung ihres Unternehmens, trotz volatiler und unsicherer Märkte. Visionäre Führungskräfte haben eine klare Vorstellung davon, in welche Richtung sich ihre Organisation entwicklen soll; auch wenn sie nicht genau wissen, wie sie dorthin gelangen werden.

Engagement
Agile Führungskräfte sind bereit, zuzuhören und mit internen und externen Stakeholdern und Mitarbeiter*innen gleichermaßen zu kommunizieren. Sie sind neugierig und haben ein ständiges Interesse für aufkommende Trends. Sie haben das Verlangen, Neues zu erkunden, zu entdecken, zu lernen und mit ihren Mitarbeiter*innen zu diskutieren. Das alles ist Ausdruck eines agilen Mindsets.

Haltungen eines Agile Leaders

Hyper-Bewusstsein
Agile Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie mit großer Aufmerksamkeit permanent aktuelle Entwicklungen verfolgen. Sie tun alles, um zu verstehen, welche Bedürfnisse die Kund*innen von heute (und morgen) haben.

Datenbasierte Entscheidungsfindung
Agile Führungskräfte nutzen Daten und Informationen. Sie nutzen die besten Datenquellen, wenden geeignete Analysen an und treffen anschließend eine Entscheidung. Intuition wird so weit wie möglich reduziert, um das Risiko vergangenheitsbasierter Entscheidungen zu minimieren.

Schnelle Entscheidungen
Der Fokus agiler Führungskräfte liegt nicht auf Planung, nicht auf Dokumentation. Es geht vielmehr darum, möglichst schnell Entscheidungen zu treffen. Es gilt: Geschwindigkeit geht vor Perfektion, Umsetzen vor Planen.

 

Wir verstehen die sich drastisch verändernden Rahmenbedingungen des Führens auf gesellschaflicher, organisationaler und personenbezogener Ebene als Aufruf, Führung und Führungssysteme neu zu verstehen und zu gestalten. Die Herausforderung liegt dabei nicht in einer technischen Anpassung, sondern in der Weichenstellung zur kulturellen Akzeptanz.